Khi VN mở cửa thị trường phân phối theo WTO, đa số chuyên gia kinh tế đều cho rằng các DN bán lẻ VN sẽ rất khó cạnh tranh. Tuy nhiên chiến lược “đại dương xanh” khẳng định các DN muốn thắng trong cạnh tranh thì đừng cố gắng bơi trong “đại dương đỏ”, mà phải đổi mới giá trị.
Saigon Co.op với chuỗi siêu thị từ Nam tới Bắc đã thật sự chinh phục được người tiêu dùng
Với quan điểm “Thương trường là chiến trường”, “Chỉ thành công thôi chưa đủ, phải làm sao cho kẻ khác thất bại”, các nhà kinh doanh thường đối lập mình với các đối thủ cạnh tranh. Mô hình “5 lực lượng” của Michel Porter được coi là “mô hình truyền thống” để đánh giá mức độ cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên trong bối cảnh hiện nay, quan điểm “thắng – thua”, “cạnh tranh là chiến tranh” phần nào không còn phù hợp. Một hệ tư tưởng mới ra đời với quan điểm cho rằng kinh doanh là “chiến tranh và hoà bình”, là “Tranh – Hợp” (cạnh tranh và hợp tác): Kinh doanh là sự hợp tác khi cần tạo ra chiếc bánh những sẽ là cạnh tranh khi đến lúc chia phần chiếc bánh đó – quan điểm “Mạng giá trị”. Một cách tiếp cận khác về cạnh tranh là “Chiến lược đại dương xanh” của hai nhà khoa học W. Chan Kim và Renée Mauborgne. Các Cty dẫn đầu trong tương lai sẽ đạt được thành công không phải nhờ vào sự cạnh tranh với các đối thủ trong “đại dương đỏ” để tìm phần thắng, mà nhờ vào việc tạo ra những “đại dương xanh” để vượt và bỏ xa các đối thủ, mở ra những nhu cầu mới.
Mạng giá trị và mối quan hệ “cạnh tranh – hợp tác”
Trong lý thuyết Trò chơi kinh doanh, 5 yếu tố cấu thành cuộc chơi là Người chơi (Players), Giá trị gia tăng (Added Values), Quy tắc (Rules), Chiến thuật (Tactics) và Phạm vi (Scope) được viết tắt theo tiếng Anh là PARTS. Cùng với Mạng giá trị, các yếu tố này hợp thành một hệ thống khái niệm cốt lõi để áp dụng lý thuyết Trò chơi vào kinh doanh.
Trong Mạng giá trị chúng ta có thể nhận thấy tất cả những người tham gia cuộc chơi và mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa họ. Đối với một doanh nghiệp, Mạng giá trị có thể biểu diễn dưới dạng sơ đồ 1 dưới đây.
Trong Mạng giá trị, ở hai phía trục đứng là Khách hàng và Nhà cung ứng của DN, còn ở hai phía trục ngang là Đối thủ cạnh tranh và Người bổ trợ. Theo trục này, Người bổ trợ được định nghĩa như sau: “Người chơi sẽ là Người bổ trợ của bạn nếu Khách hàng đánh giá sản phẩm của bạn cao hơn khi họ có sản phẩm của người đó so với khi họ chỉ có sản phẩm của bạn”. Cách thức xác định Người bổ trợ là hãy đứng vào vị trí Khách hàng và hỏi chính bản thân mình: Khách hàng của tôi sẽ mua thêm cái gì khác nữa có thể làm sản phẩm của tôi trở nên có giá trị hơn đối với họ?
Trong trường hợp ngược lại thì Người chơi sẽ đứng ở vị trí Đối thủ cạnh tranh. “Người chơi sẽ là Đối thủ cạnh tranh của bạn nếu Khách hàng đánh giá sản phẩm của bạn thấp hơn khi họ có cả sản phẩm của người đó so với khi họ chỉ có sản phẩm của bạn” [1, tr.34]. Để xác định đối thủ cạnh tranh, DN lại phải đặt mình vào vị trí của khách hàng và hỏi: Khách hàng có thể mua những gì mà sẽ làm giảm giá trị sản phẩm của tôi đối với họ? và Khách hàng có những cách nào khác (ngoài việc mua sản phẩm của tôi) để thỏa mãn các nhu cầu của mình? Từ đó DN có thể liệt kê ra một danh sách dài các đối thủ cạnh tranh của mình. Như vậy, sự có mặt của Người bổ trợ trong cuộc chơi sẽ làm tăng giá trị của DN và ngược lại, khi Đối thủ cạnh tranh tham gia cuộc chơi, sản phẩm của họ sẽ làm giảm giá trị của DN trong con mắt của Khách hàng.
Quan điểm Tranh – Hợp trong lý thuyết Trò chơi giúp cho DN xác định rõ sự xuất hiện của một nhà kinh doanh mới – cùng ngành hay khác ngành – có phải sẽ là đối thủ cạnh tranh của mình hay không.
Đổi mới giá trị”bằng “đại dương xanh”
Nghiên cứu 3 ngành công nghiệp Mỹ tạo ra các sản phẩm hàng hóa chủ chốt có khả năng làm thay đổi cuộc sống của con người, mở ra những thị trường mới và tạo ra những nhu cầu nổi bật là ngành công nghiệp sản xuất ôtô, ngành công nghiệp máy tính và ngành kinh doanh rạp chiếu phim, W. Chan Kim và R. Mauborgne đã đưa ra những nhận xét sau đây: Không có ngành công nghiệp nào là hoàn hảo mãi mãi, Không có Cty nào là hoàn hảo mãi mãi, Yếu tố chủ chốt quyết định sự phát triển của một ngành hay một Cty là hành động chiến lược tạo ra đại dương xanh. Các đại dương xanh có thể được tạo ra bởi cả những Cty dẫn đầu ngành lẫn các Cty mới gia nhập ngành,
Đặc điểm chủ yếu định hình đại dương xanh là những đổi mới về mặt giá trị, Việc tạo ra đại dương xanh góp phần vào việc xác lập một thương hiệu vững chắc của Cty.
Những nhận xét này trở thành những tiền đề quan trọng cho sự ra đời của chiến lược đại dương xanh. Theo quan điểm của Kim và Mauborgne, một không gian nhất định luôn bao gồm hai loại đại dương: đại dương đỏ và đại dương xanh. Đại dương đỏ tượng trưng cho tất cả các ngành đang tồn tại, đây là khoảng thị trường đã được xác lập. Đại dương xanh bao gồm tất cả các ngành hiện chưa tồn tại, đó là khoảng trống thị trường chưa được biết đến.
Lý thuyết “Chiến lược đại dương xanh” khẳng định đổi mới giá trị là điểm cốt lõi của chiến lược cạnh tranh. Kết quả của giá trị mới mà DN tạo ra cho khách hàng của mình sẽ nhanh chóng xác lập vị thế của doanh nghiệp. Điều này cùng với việc hạ thấp chi phí góp phần vô hiệu hóa việc cạnh tranh, làm cho các đối thủ cạnh tranh khó theo kịp, đồng thời lợi thế cạnh tranh nhờ quy mô tăng lên, lợi nhuận sẽ tăng. Kết quả là hình thành một mô hình thị trường mới, một thị trường đôi bên – cả DN và khách hàng – cùng là người chiến thắng nhờ có được giá trị mới, thỏa mãn nhu cầu.
Lý thuyết “Chiến lược đại dương xanh” của Kim và Mauborgne không phủ nhận sự tồn tại cũng như vai trò của cạnh tranh trên thị trường. Trái lại, khi mà thị trường đã được toàn cầu hóa trong một “thế giới phẳng” thì cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt. Tư tưởng của lý thuyết này là tạo ra, nuôi dưỡng, phát triển nhu cầu mới và đột phá nhờ cạnh tranh. Chiến lược đại dương xanh chỉ là công cụ giúp cho các DN thành công hơn trong một thị trường cạnh tranh, làm chủ được cạnh tranh bằng một hướng đi riêng thích hợp nhờ sự khám phá, sáng tạo và đột phá.
Vận dụng các lý thuyết cạnh tranh mới
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, dù VN có gia nhập WTO hay không thì các DN cũng phải tham gia thị trường thế giới theo những luật chơi chung. Đối với các DN hoạt động trong lĩnh vực phân phối, đặc biệt là phân phối bán lẻ, làm thế nào có thể giành được thắng lợi trên thị trường? Tìm cách tiêu diệt đối thủ cạnh tranh hay cùng hợp tác với đối thủ cạnh tranh trong Mạng giá trị? Thực thi các chiến lược cạnh tranh kiểu “dẫn đầu thị trường”, “đa dạng hóa”, “hạ thấp chi phí” hay theo đuổi chiến lược đại dương xanh ?
Trước thời điểm nước ta mở cửa hoàn toàn thị trường bán lẻ, trên thị trường trong nước đã có mặt các nhà phân phối nước ngoài. Đó là sự hiện diện của các trung tâm bán sỷ thuộc hệ thống Metro Cash and Carry (Đức) hay chuỗi siêu thị BigC (Pháp) và một số nhà bán lẻ khác. Tuy nhiên các DN thương mại VN như TCty thương mại Hà Nội (Hapro), TCty thương mại Sài Gòn (Satra) và Liên hiệp hợp tác xã thương mại TP HCM (Saigon Co.op) vẫn giữ vững được vị thế của mình và tiếp tục phát triển.
Ở khu vực miền Nam, đối với sự phát triển của HTX Thương mại Sài Gòn (Saigon Co.op) sự ra đời Siêu thị Co.opMart Cống Quỳnh – siêu thị đầu tiên của Hệ thống Co.opMart – vào ngày 9/2/1996. Liên tục các năm 2004 – 2008 Saigon Co.op được bình chọn là nhà bán lẻ hàng đầu VN, Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu khu vực Châu Á – Thái Bình Dương. Nhưng làm thế nào để các DN thương mại trong nước có thể tiếp tục thành công trong điều kiện toàn cầu hóa và tự do hóa thương mại? Vận dụng các lý thuyết Trò chơi trong kinh doanh và Chiến lược đại dương xanh, chúng tôi xin đưa ra những gợi ý sau đây:
Một là, ở giai đoạn đầu (2010 -2015) các DN thương mại VN phải chấp nhận sự tham gia “trò chơi bán lẻ” của các DN phân phối đến từ nước ngoài, trước hết với tư cách là những Người bổ trợ, để cùng tạo ra “chiếc bánh giá trị” trong lĩnh vực phân phối và làm gia tăng giá trị cho sản phẩm của mình. Các nhà phân phối nước ngoài tham gia thị trường cùng với những phương thức bán hàng và loại hình tổ chức kinh doanh hiện đại, trong khi hiện nay thương mại hiện đại trên thị trường nội địa nước ta được các chuyên gia ước tính chiếm khoảng 25% trên phạm vi cả nước và khoảng 35 – 40% ở các thành phố lớn là Hà Nội và TP HCM. Sự có mặt của các DN thương mại nước ngoài sẽ góp phần phát triển nhanh chóng nền thương mại hiện đại cũng với thói quen mua sắm mới của người tiêu dùng, tạo thêm nhiều khách hàng. Mặt khác, các loại hình thương mại hiện đại phát triển sẽ là tiền đề để các nhà cung ứng giảm giá bán cũng như là dành các ưu đãi cho người mua – DN thương mại. Nhờ vậy, giá trị sản phẩm của các DN thương mại được gia tăng, tạo ra được chiếc bánh giá trị và làm cho chiếc bánh giá trị trong toàn ngành bán lẻ lớn hơn.
Hai là, giai đoạn tiếp theo, khi “chiếc bánh giá trị” đã được tạo ra đủ lớn (tức là khi tỷ trọng nhu cầu mua sắm tại các cơ sở thương mại hiện đại đã chiếm số lớn trong tổng số nhu cầu mua sắm của dân cư trên thị trường nội địa), thì các DN thương mại tìm cách chia nhau chiếc bánh đó. Để không bị thua thiệt và giành được phần xứng đáng của chiếc bánh giá trị, các DN thương mại trong nước ngay từ bây giờ phải biết hướng tới “đại dương xanh” bằng cách sáng tạo ra nhiều giá trị mới cho khách hàng. Khi đó, các DN trong nước không sợ phải đối đầu với nhau và càng không sợ phải đối đầu với các đại gia phân phối nước ngoài, bởi vì ai cũng có thể tạo ra cho riêng mình một khoảng đại dương xanh. Cần nhớ rằng các DN thương mại không phải là bán các sản phẩm may mặc hay sản phẩm nghe nhìn, sản phẩm ăn uống hay sản phẩm phục vụ cho nhu cầu giải trí, hay bất cứ một thứ hàng hóa hữu hình nào khác – những thứ đó chỉ là những vật mang sản phẩm của DN thương mại. Sản phẩm của các DN thương mại, như đã đề cập ở trên, đó là dịch vụ “mua hộ” và dịch vụ “bán hộ”. Trên cùng những vật mang hữu hình giống nhau, các DN có thể cung cấp cho khách hàng của mình những giá trị khác nhau bằng cách đổi mới và nâng cao chất lượng các dịch vụ sao cho khách hàng nhận được nhiều giá trị nhất, nhờ đó mà gia tăng giá trị của DN. Như vậy, đại dương xanh của các DN thương mại là đại dương của các dịch vụ và thương hiệu. Có thể dễ dàng nhận thấy rằng các DN thương mại cùng bán các sản phẩm hàng hóa như nhau, với giá cả như nhau, nhưng số lượng và chất lượng của các dịch vụ mà các DN này cung ứng cho khách hàng lại rất khác nhau. Khách hàng – Nhà sản xuất sẽ tìm đến những DN nào có dịch vụ “bán hộ” tốt hơn và Khách hàng – Người tiêu dùng sẽ tìm đến những DN nào có dịch vụ “mua hộ” tốt hơn. Từ đó chúng ta thấy nổi lên một vấn đề là các DN cần phải khẳng định thương hiệu của mình trên thương trường. Hãy làm cho Hapro, Satra, Saigon Co.op… trở thành những thương hiệu nổi tiếng trong lĩnh vực phân phối để có thể sánh với các nhà phân phối nước ngoài như Metro, Carrefour. Tesco và Walt – Mart khi họ có ý định tham gia vào trò chơi kinh doanh ở VN.
Và như vậy, chúng ta đã có đối trọng với các DN phân phối đại gia nước ngoài, nhưng chúng ta vẫn có thị trường cho các DN Việt mà khả năng bị chiếm lĩnh sẽ ít hơn nhiều.
Các DN thương mại trong nước ngay từ bây giờ phải biết hướng tới “đại dương xanh” bằng cách sáng tạo ra nhiều giá trị mới cho khách hàng. Khi đó, các DN trong nước không sợ phải đối đầu với nhau và càng không sợ phải đối đầu với các đại gia phân phối nước ngoài, bởi vì ai cũng có thể tạo ra cho riêng mình một khoảng đại dương xanh.
PGS TS Trần Hùng – Phòng KT&ĐBCLGD – ĐHTM
Theo DĐDN
